Теория мышления – на пользу ИТ: как нивелировать когнитивные искажения в командах разработки
Не секрет, что большое количество ИТ-проектов выполняются с определенными нарушениями: например, с превышением срока или бюджета. Согласно исследованиям, доля таких проектов в компании может достигать 90%. И очень часто, несмотря на весь опыт проектных менеджеров и четкое следование методологии, уровень эффективности команды никак не получается поднять выше некоего достигнутого, но далеко не максимального порога. Это наводит на мысль о том, что существуют какие-то другие, неучтенные факторы – когнитивные искажения. Чтобы проверить эту гипотезу, я провожу экспериментальное исследование с участием наших собственных тимлидов и команд разработки. Уже на первом этапе мне удалось доказать большое влияние когнитивных искажений на работу проектных менеджеров. Расскажу обо всём по порядку, начав с определения терминологии.
Теоретические основы когнитивных искажений
В науке существует понятие эвристики – это подсознательный прием для упрощения процесса анализа сложных ситуаций и вероятностей. Так в процессе эволюционного развития у человека выработались некие стереотипные способы взаимодействия с внешним миром – шаблоны поведения, или паттерны. Они могут быть основаны на собственном или коллективном опыте.
Например, у наших давних предков не было большого количества времени на принятие решений, от которых зависела их жизнь. Многие действия они могли совершать подсознательно: хрустнула ветка – значит, в кустах притаился хищник, и нужно спасаться. Хотя, возможно, настоящая причина хруста была совершенно другая: дуновение ветра, повреждение самого куста и т. д. Ученые называют такую реакцию "рептильным комплексом" – когда решение принимается быстро и на подсознательном уровне, в результате срабатывания определенного паттерна. Управляет этими действиями тот же условный участок мозга, который отвечает за базовые неосознанные функции организма – например, за дыхание.
Самое интересное, что этот эвристический, нерациональный подход очень часто применяется людьми и в настоящее время при принятии решений в самых разных областях – в том числе и в ИТ. Нюанс состоит в том, что в работе проектной команды это, как правило, история, которая никак внешне не проявляется и, соответственно, не контролируется. И в то же время она сильно влияет на успешность проекта.
В экономике существует, по сути, обратное понятие – максимальной полезности. Оно предполагает, что человек принимает решения, которые в конкретный момент объективно являются для него наиболее эффективными и выгодными. Однако на самом деле между наиболее рациональным, логически обоснованным выбором и тем, который мы сделали на самом деле, в том числе под влиянием поведенческих шаблонов, – может оказаться огромная разница. Это несоответствие мы и будем называть когнитивным искажением.
Исследование, которое я проводил в рамках своей научной деятельности в РАНХиГС нацелено на доказательство влияния когнитивных искажений на качество принимаемых решений в ИТ-проектах, выявление типовых сценариев и способов минимизировать это влияние. На первом, завершенном этапе я оценивал воздействие когнитивных искажений на работу проектных менеджеров. В данный момент начинается второй этап исследования с участием команд разработки.
Когнитивные искажения в разработке: опыт проектной деятельности
Когнитивные искажения бывают индивидуальными и групповыми – возникающими при взаимодействии людей в группе. В ходе исследования были выявлены наиболее часто встречающиеся сценарии.
Первый сценарий: преувеличение опасности. Человек с высокой подверженностью этому когнитивному искажению старается избегать рисков и неопределенности, из-за чего заведомо будет воспринимать предложенные ему задачи как намного более сложные, чем они есть на самом деле. Это может повлиять на общую оценку спринта командой – в результате в спринт попадет, например, не десять реально решаемых задач, а только семь. Соответственно, производительность команды на определенный период времени (capacity) снижается на 30%, а организация теряет потенциальную прибыль.
Подробнее по ссылке.